Концепция
Выпуск №5
  • <
  • 7 
  • 6 
  • 5 
  • 4 
  • 3 
  • 2 
  • 1 
  • >

Наставник "по жизни"

 

 

Наставник «по жизни»

 

Теоретические школы

Большая часть широко распространённых заблуждений, касающихся того, что такое наставничество, возникает вследствие существования двух различных теоретических школ. Североамериканская концепция наставничества воплощается в образе некоего старшего по возрасту и более влиятельного человека, ожидающего преданности в ответ на мудрые советы, руководство и руку помощи.

В рамках данной персонификации наставником может являться линейный менеджер, прямой начальник данного человека. Для описания такого типа отношений обычно используется термин «протеже», который относительно мало указывает на наличие в этих отношениях обучения и много внимания переводит на помощь и совершение правильных с точки зрения карьерного роста действий.

Европейское понимание наставничества, напротив, предполагает, что наставник обладает скорее большим опытом, чем большим влиянием. Одной из характеристик эффективных отношений наставничества является «отодвигание в сторону» любых значимых различий, чтобы обе стороны могли вести себя на равных. В результате европейские наставники почти всегда независимы, главным образом потому, что любому человеку очень сложно открыться перед кем-то, в чьей власти повлиять на размер его заработной платы, статус и общее благополучие. Главная цель деловых отношений – обучение и развитие, хотя результатом обучения может стать развитие способностей обучаемого управлять своей карьерой.

 

Что такое наставничество?

В английском языке слово «mentor» означает «наставник». Ментором звали героя древнегреческой мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло своё значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, актёры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значительное влияние на разных этапах карьеры.

Как и в случае с коучингом, существует много различных определений наставничества. Следующие примеры позволяют представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в обществе в целом.

Одним и самых первых английских авторов, пытавшихся дать определение наставничеству, был Дэвид Меггинсон,который писал: «Наставничество – существенная помощь персоналу… который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторого уровня доверия, потерянного в отношениях «судейского» линейного менеджмента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и профессионализма».

В докладе, опубликованном в 1989 году Советом национальных академических наград и Государственной службой обучения,наставничество трактуется следующим образом: «существует множество определений и точек зрения на роль наставника, и все они содержат в себе глаголы «поддерживать», «руководить», «содействовать» и т.п. Их важнейшие аспекты связаны со слушанием, задаванием вопросов и открытием перспектив, а не с инструктажем, приказанием и ограничением.

Для успешного развития управления наставники просто необходимы, так как они могут оказывать огромное влияние на формирование установок и поощрение хорошей управленческой практики… Высококачественное наставничество связано с компетентностью, опытом и чётким определением ролей, но, кроме этого, оно в самой значительной степени определяется верным балансом личностных качеств».

Дэвид Клаттербак в 1991 году писал в своей книге «Каждый нуждается в наставнике» (Everyone Needs a Mentor, Clutterbuck, 1991): «Наставник – это человек, обладающий опытом, готовый делиться своими знаниями с менее опытными людьми в обстановке взаимного доверия. Первейшей характеристикой наставника должно быть совмещение в одном лице ролей родителя и сверстника, он должен быть своего рода переходной фигурой в развитии индивида. Наставничество включает в себя коучинг, фасилитацию, консультирование и создание сети контактов. Не нужно поражать своего протеже знаниями и опытом. Наставник просто должен поднимать дух и поощрять ученика, делясь с ним своим энтузиазмом по отношению к своей работе».

В этом определении Клаттербак затронул проблему соотношения наставничества и коучинга. Действительно, наставничество может включать в себя коучинг, но не наоборот. Кроме приведённых определений, постоянно появляются и другие:

«В условиях современного бизнеса наставничество всегда удалено по меньшей мере на один порядок (от ответственности непосредственного линейного руководства); оно направлено на долговременное приобретение и применение навыков в процессе развития карьеры и осуществляется в форме консультирования и предоставления совета» (Coaching, Mentoring and Assessing; Parsloe, 1992).

«Наставники – это люди, которые посредством своих действий и своей работы помогают другим людям реализовывать свой потенциал» (Mentoring: a guide to the basics; Shea, 1992).

«Назовём мы это коучингом, помощью, советом, консультированием или наставничеством, если оно проводится качественно, его эффективность будет зависеть главным образом от веры осуществляющего этот процесс менеджера в человеческий потенциал» (Coaching for Performance; Whitmore, 1997).

«Наставничество – это процесс, в который входит не только коучинг, но и более широкое консультирование и поддержка, например, карьерное консультирование, привилегированный доступ к информации и т.д.» (The Tao of Coaching; Landsberg, 1996).

«Позади каждого добившегося успеха человека стоит она элементарная истина: кто-то, где-то, каким-то образом заботился о его росте и развитии. Этим человеком был их наставник» (Up is Not the Only Way; Kaye B.L.).

В 1998 году Клаттербак в книге «Обучающие союзы – проникновение в талант» описал наставничество в виде интегрирующей функции: «Наставничество – один из наиболее мощных развивающих подходов, доступных индивидам и организациям. Распространение структурированных наставнических программ сначала с США, а затем в Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе, несомненно, было очень быстрым».

Европейский центр наставничества, аккумулирующий согласованность (неамериканских) мнений, предполагает определение наставничества, как автономной помощи одного человека другому в совершении значимых качественных переходов на иной уровень знаний, профессиональных навыков или мышления и сознания.

При столкновении с этим достаточно запутанным набором описаний и языков может возникнуть искушение разработать программу и определение наставничества, подразумевающие, что наставничество на рабочем месте и в социальном контексте может означать всё что угодно и выглядеть так, как только заблагорассудится. Отсюда становятся понятными трудности в понимании наставничества и ошибки при попытках разделить понятия «наставничество» и «коучинг».

 

Наставничество как процесс

Подобно коучингу, наставничество является процессом. Однако тогда как коучинг – этот процесс помощи и раскрытия возможностей, наставничество, по своей сути, это процесс, обеспечивающий поддержку. Можно выделить три наиболее широких типа наставничества: корпоративное наставничество, квалификационное наставничество и социальное наставничество. Было бы очень удобно, если бы наставничество можно было свести к такому же единообразию, как и коучинг. К сожалению, это невозможно, так как процесс социального наставничества имеет несколько значимых отличий от корпоративного и квалификационного.

Корпоративный наставник действует как руководитель, советчик и консультант на различных стадиях развития карьеры наставляемого: от поступления на работу, через этап формальной подготовки до позиции топ-менеджера и, возможно, вплоть до выхода на пенсию.

Квалификационный наставник должен сопровождать соискателя при прохождении им программы обучения, выводя его к экзамену на получение профессиональной квалификации. Назначения квалификационного наставника требует профессиональная ассоциация или спонсируемое правительством агентство.

Социальный наставник выступает в роли друга, эксперта-советчика или консультанта и работает с людьми в широком спектре ситуаций, где они могут находиться в затруднительном положении либо в потенциально или реально бедственном положении.

Примеры этих трёх типов наставничества можно обнаружить во многих организациях, причём в некоторых организациях могут присутствовать все три типа одновременно.

Различия между коучингом и наставничеством лежат в области контекстуальных ролей, ответственности и отношений, тогда как оба эти процесса обеспечивают (или поддерживают, или поощряют) осуществление обучения.

Корпоративный наставник редко является непосредственным начальником ученика. Квалификационный наставник почти всегда является более опытным, чем ученик, и обладает более высокой квалификацией. Роль социального наставника может исполнять любой человек, обладающий способностью и готовностью помочь другому.

Все наставники стремятся развивать особые отношения, максимально приближенные к традиционной концепции доверенного советника и консультанта. Они могут быть более заинтересованными в повышении профессионализма и усовершенствовании поведенческих навыков в долговременной перспективе, а возможно и в ходе всей карьеры, в отличие от непосредственного начальника, супервизора, наблюдающего за соответствием действий работников их квалификации, или коуча, тренирующего личные навыки, постоянно делающих акцент «на немедленных результатах».

Это широкое определение нацелено на проведение различий между коучингом и наставничеством в организациях с типичной структурой линейного менеджмента. В небольших или добровольных организациях эти различия могут быть не столь заметными. Например, в некоторых видах творческого бизнеса, где не существует настоящей структуры линейного менеджмента, коучинг может определяться как ответственность за каждого сотрудника организации.

В таких случаях наставничество может исполнять вспомогательную роль, осуществляемую только топ-менеджерами, несущими ответственность за поощрение разработки ПЛР индивидов, его поддержку и согласование. Однако запомните, что «наставничество всегда определяется специфическим контекстом организации, в которой применяется данный метод».

Таким образом, хотя существует такое же количество определений наставничества, сколько и программ, и каждое из них валидно в своём контексте, можно определить наставничество как процесс поддержки обучения и развития, а также, опосредованно, повышения профессионализма отдельного сотрудника, команды или бизнеса. Наставничество можно также понимать как особый тип отношений, в которых особо важную роль играют объективность, доверие, честность, надёжность и конфиденциальность.

 

Стадии корпоративного и квалификационного наставничества

Стадия 1. Утверждение Плана личного развития

Окончательная ответственность за разработку ПЛР лежит на ученике и его менеджере (коуче). Наставник может включаться в работу на любой стадии в период подготовки ПЛР, но его роль ограничивается помощью в утверждении плана, осуществляемой в виде руководства, обеспечения информацией и роли «экрана». Наставник не несёт прямой ответственности за профессионализм ученика, хотя в контексте квалификационного наставничества от него часто требуется следовать установленным инструкциям.

Наставник должен готовиться к своей роли, анализируя, определяя и предвидя вероятные потребности, которые появятся у ученика в ходе достижения целей обучения и развития. Наставник должен проявлять внимание к любым условиям жизни и работы ученика, включая личные убеждения, способности, стремления и предпочитаемые стили обучения.

Наставник должен содействовать развитию самосознания ученика, показывая ему, как самооценка и постановка прямых вопросов помогают достижению этой цели.

Одна из ключевых областей, в которых помощь наставника может быть особо ценна, это проверка соответствия целей обучения и развития по системе критериев SMART. (Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, уместными в данных условиях и рассчитанными по срокам достижения). Также наставник может с большой пользой привлекать внимание ученика к необходимости ставить реалистичные цели на короткий срок. Даже продолжительную квалификационную программу проще и эффективнее проходить в несколько коротких, поддающихся управлению стадий.

 

Стадия 2. Поощрение самостоятельного управления обучением

Одной из характеристик хорошего ПЛР является степень допустимого самоуправления этим процессом. Однако обычно не все ученики обладают достаточным опытом, чтобы справиться с реализацией ПЛР. Большой опыт наставника позволяет ему с помощью постановки наводящих вопросов косвенно сообщать ученику о возможном возникновении «управленческих» стрессов, связанных с реализацией ПЛР, а также побуждать его предвидеть собственное поведение в этих ситуациях.

Наставник может в нужный момент давать чёткие объяснения и напоминать о дополнительных вариантах, которые могут оказаться доступными и полезными.

Один из важнейших аспектов роли наставника заключается в том, что его действия не должны нарушать ежедневных рабочих отношений ученика и линейного менеджера. Учеников следует поощрять прорабатывать собственные решения в любой возникшей на рабочем месте ситуации и применить их к любой проблеме, в которую вовлечены непосредственный начальник или коллеги.

Наставник – это экран, а не уполномоченный по разрешению конфликтов. Непосредственно вмешиваться в конфликт ему следует лишь в самых крайних случаях. Принятие истинно объективной, конфиденциальной и беспристрастной роли не всегда легко осуществимо на практике, но это необходимо для успеха деятельности.

 

Стадия 3. Обеспечение поддержки в ходе процесса реализации ПЛР

Как только начинается реализация ПЛР, наставник должен постоянно находиться в пределах досягаемости ученика, чтобы обеспечивать его поддержку. На практике это означает согласование плана встреч с необходимой, по мнению обоих, частотой. Кроме того, полезно договориться о методах организации экстренных встреч или выхода на связь для проработки срочных ситуаций и непредвиденных затруднений.

Стиль, используемый наставником при осуществлении руководства и предоставлении информации, имеет определяющее значение. Очевидно, важны временной режим, темп и уровень обучения, но то, против чего необходимо бороться, - это опасность навязывания ученику естественных предпочтений наставника. Не всегда легко выдерживать баланс между сохранением наставником полной включённости в обучение и в то же время отсутствием уклона в какую-либо сторону и поддержанием объективности.

Иногда наставников просят дать совет или высказать предположение. Ключевым моментом здесь является предоставление советов и предложений только тогда, когда это действительно необходимо, а не навязывание их ученику в попытке казаться полезным. Конечно же, никто не ждёт от наставника компетентности во всех областях знаний, и он должен быть готов к тому, чтобы предложить ученикам альтернативные и, возможно, более адекватные источники информации.

Ключевой ролью наставника является помощь ученикам в осмыслении и преодолении ошибок и спадов в работе, что в некоторых случаях линейного менеджмента приводит к таким же результатам, как порицание, ощущение вины и возникновение чувства собственной некомпетентности. Отношения наставничества должны быть свободными от оценивания, осуждения и риска. Это позволяет наставнику научить ученика относиться к ошибкам и провалам как к возможностям для обучения. При должной работе с этими ситуациями они часто становятся источниками ярких впечатлений, способствующих обучению.

В каждый момент времени наставник должен укреплять уверенность и мотивацию ученика, чтобы вырабатывать у него позитивное отношение к ПЛР и волю к его реализации.

 

Стадия 4. помощь в оценке успеха.

Существует различие между регулярным наблюдением за прогрессом и финальной процедурой оценки, проводящейся в конце реализации ПЛР. Роль наставника состоит в том, чтобы помочь ученикам организовать формальные экзамены и согласовывать этот вопрос со своими непосредственными начальниками или супервизорами, ответственными за присвоение профессиональной квалификации. Помощь ученику в подготовке к формальным квалификационным экзаменам – полезная функция наставничества. Особое значение имеет напоминание ученикам о важности самооценки и взаимной (совместно с коллегами) оценки соответствия собственной деятельности профессиональным стандартам.

Наставники могут использовать рефлективные вопросы для того, чтобы помочь ученикам проанализировать причины возникновения любых препятствий для обучения, а также подчёркивать преимущества, которые приобрели сами ученики и организация в целом в ходе реализации их ПЛР. Формальные отношения наставничества обычно имеют конец. Чаще всего это происходит, когда ученик меняет работу или достигает некой профессиональной квалификации.

Завершение отношений часто протекает нелегко. Очень важно отпраздновать успех и признать выгоды, полученные всеми сторонами в процессе общения. Наставник может совершить что-то особенное, поощряя ученика и в дальнейшем ставить перед собой новые карьерные и развивающие цели. Позитивной нотой завершения отношений является проявление интереса к дальнейшей судьбе друг друга и намерение в будущем поддерживать связь.

 

Как найти наставника?

Зачем нужен наставник, думаю всем понятно. Давайте теперь поговорим о том, как найти наставника. Допустим, что вам предстоит искать наставника самостоятельно, обратите внимание на тех людей, которыми вы восхищаетесь, которых уважаете.

Это может быть кто-либо из сотрудников вашей компании или человек, не относящийся к ней – а может быть и тот, и другой: наставников может быть и несколько (как у меня например). Некоторым очень подходят инструкторы, которые регулярно встречаются с учеником через небольшие промежутки времени.

Подумайте, чего вы ждете от наставника, – какие умения вы сами хотели бы развить с его помощью. Определите, с какой целью вы выбираете наставника. Какие качества вы хотели бы в нем видеть?

Возможно, вам понадобится провести что-то вроде «детективного расследования», чтобы составить предполагаемый портрет наставника. Какой у него стиль общения? Если вы уже имеете виды на конкретного человека, постарайтесь выяснить, какого мнения о нем его коллеги и подчиненные.

В принципе, логично выбрать наставника, который работает в той же области, что и вы сами, а также имеет сходную систему ценностей. «Протестируйте» выбранного вами кандидата, обратившись к нему за советом.

Будьте предельно откровенны. Наставники, как правило, больше расположены к тем, кто напоминает им самих себя. Вот почему никогда не надо обращаться к наставнику, когда вы подавлены или совершенно беспомощны.

Не берите себе в наставники вашего непосредственного руководителя; лучше заручиться поддержкой человека, с которым вы чувствуете себя более свободно, и можете открыто обсуждать карьерные и производственные вопросы.

Некоторые предпочитают, чтобы их наставник был гораздо старше, опытней и занимал бы гораздо более высокую должность. Они считают, что так им будет проще шагнуть на ту же ступень карьерной лестницы. А другим, напротив, нравится выбирать наставников равных себе. Во всяком случае, иногда наилучшие решения ваших проблем могут предложить люди, которые, в настоящее время, сами преодолевают подобные трудности.

Несколько ценных советов по поиску наставника:

Есть множество «естественных» и «искусственных» способов поиска наставника. Но никакого наилучшего способа не существует. Иногда отношения учителя и ученика развиваются сами собой, а иногда к этому приходится прилагать усилия. Давайте рассмотрим несколько самых эффективных путей поиска наставника.

За решением специфических проблем обратитесь к коллеге. Легче всего найти наставника на работе или в вашем учебном заведении – то есть там, где вы больше всего вращаетесь. Присматриваясь к потенциальному наставнику, заранее продумайте свои планы. Хотите ли вы встречаться ежемесячно и обсуждать ваши рабочие проблемы (например, как вам больше зарабатывать)?

Хотите ли вы узнать, как ваш наставник достиг своей нынешней должности, или вам более интересны разговоры о будущем? Чем четче вы определили, чего ждете от наставничества, тем более продуктивными обещают быть ваши беседы. И помните, что наставники – это не тренеры (о разнице между ними мы поговорим чуть ниже).

Присмотритесь к своим родным. Возможно, вы найдете отличного наставника в лице своего дяди, сестры, матери или даже крестного – просто пока вы об этом не задумывались. Наставник помогает вам строить личные и деловые планы, ненавязчиво подводит к принятию правильных решений и помогает прогнозировать будущее.

Если в вашей семье есть человек, обладающий крепким здоровьем и сильной волей, то, возможно, наставник находится ближе, чем вы думаете. Ведь на эту роль вовсе не обязательно надо приглашать генерального директора фирмы или доктора наук.

Не пренебрегайте наставниками противоположного пола. Не зацикливайтесь на поиске наставника того же пола, что и вы. Исследования показывают, что как раз в этом случае наставничество оказывается менее эффективным.

Продумайте возможность общения в удаленном режиме. Списываться по электронной почте раз в несколько недель иногда не менее эффективно, чем встречаться лично. Ваш наставник вообще может жить за океаном или в другом городе (области), что не помешает ему помогать вам в постановке реалистичных достижимых целей. Большие расстояния – не помеха ученичеству.

Поговорите с новыми знакомыми. Если вы встретились с интересным человеком на конференции или на деловом обеде, попросите у него визитную карточку. Если у вас не хватает духу сразу же заговорить о наставничестве, попробуйте изложить эту просьбу чуть позже в электронном письме. Многим людям такие просьбы даже льстят: они понимают, насколько это почётно – помогать другим налаживать свои дела. К тому же многие наставники прекрасно знают, что появление ученика выгодно им самим в карьерном и профессиональном плане.

Подумайте о наставничестве «в удаленном режиме». Вы не обязательно должны быть лично знакомы с кем-то, с кого вы берете пример. Например, Опра Уинфри является «виртуальным» наставником миллионов женщин – разумеется, она не может встречаться со всеми ними и обсуждать с каждой ее профессиональные задачи. Точно так же есть сотни знаменитых и обычных людей, которые могут великолепно мотивировать вас к Успеху. Изучая их биографии и читая их книги, вы уже можете почерпнуть из них то, что позволит вам приблизиться к своим целям.

Заявляйте о своих намерениях во всеуслышание. Расскажите коллегам, друзьям, родным о том, что вы стремитесь приобрести наставника или тренера. Четко заявите о ваших целях – будь то увеличение заработка или приобретение ученой степени. Чем больше людей узнают о ваших намерениях, тем больше у вас шансов преуспеть. (Это правило работает во всех областях жизни!)

 

Наставничество побуждает людей к достижению и возвышению

По данным исследований, женщины, которые имеют наставников, больше преуспевают в карьере, больше зарабатывают и любят свою работу. У тех женщин, которые в бизнесе пользуются поддержкой наставников, более высокая самооценка и уверенность в себе.

Итак, выгоды наставничества очевидны, и при этом вы ничем не рискуете. Если вы нашли хорошего наставника, то вам нечего терять – вы только выигрываете от общения с ним. Наставник становится для вас не только мудрым советчиком, но и другом, доверенным лицом.

Это происходит не сразу – доверие и личная заинтересованность не возникают на пустом месте. Вначале вы задаете тон, демонстрируя живой интерес к общению. Благодаря взаимоуважению, которое проявляется в вашем поведении и в заботе друг о друге, общение с наставником послужит на пользу вам обоим – и доставит удовольствие, как наставнику, так и вам.

 

 

При подготовке статьи были использованы материалы следующих ресурсов: http://www.wikiznanie.ru, http://artemmelnik.ru.