Концепция
Выпуск №3
  • <
  • 7 
  • 6 
  • 5 
  • 4 
  • 3 
  • 2 
  • 1 
  • >

Одной креативности мало

 

 

Одной креативности мало

  

Креативность часто превозносят как чудесный путь к росту и благосостоянию организации. Однако новые творческие идеи не всегда помогают организации развиваться. Когда идеи выдвигают, но никто не хочет за них отвечать, они только вредят.

Слишком часто творческие люди, предлагающие множество идей, путают креативность с практическим новаторством. Не осознавая повседневных проблем руководства и всей сложности бизнес-процессов, «творцы» забрасывают менеджеров интригующими, но лаконичными записками, в которых даже не упоминается о том, как воплотить новую идею и что при этом ставится на карту. Генераторы идей предоставляют другим вникать в такие подробности и нести за это ответственность.

В статье, впервые опубликованной в Harvard Business Review в 1963 г., почетный профессор Гарвардской школы бизнеса и бывший редактор HBR дает советы человеку, которого посетила свежая и интересная идея. Во-первых, говорит автор статьи, учитывайте реальную ситуацию – у руководителя и без того множество проблем. Во-вторых, подойдите к делу ответственно и внесите в свое предложение хотя бы приблизительные расчеты (расходы, риски, сколько сотрудников понадобится, примерные сроки реализации идеи).

На самом деле, превознося креативность и ругая конформизм, можно ослабить творческую энергию своей организации. Конформизм и стабильность необходимы, чтобы компания могла работать. Цель организации – обеспечить порядок и слаженность действий для выполнения конкретных задач, иначе начнется хаос и упадок. Крупные компании обычно отличаются рядом особенностей, которые стимулируют новаторство. Прежде всего, в таких компаниях риски распределяются между различными сотрудниками, и им проще вторгаться в неисследованные области. С другой стороны, сам размер организации и то, что решения принимает группа, – все это действует как стабилизатор, позволяя смело предлагать рискованные идеи, способные посадить корабль на мель.

Тед Левитт, бывший редактор Harvard Business Review, выступил, возможно, с самой резкой критикой в адрес новаторства, которая когда-либо публиковалась на страницах журнала. Главная его мысль состоит в том, что нельзя ставить креативность выше конформизма. Левитт считает, что креативность в ее обычном понимании – способность придумывать блестящие новые идеи – может оказаться разрушительной для бизнеса. Игнорируя вопросы практического внедрения, «великие мыслители» порождают организационную культуру, которую питают абстрактные разговоры, а не целенаправленные действия. В такой атмосфере новаторство невозможно, поскольку люди лишь говорят о нем, но никогда ничего не делают.

Хуже всего, по мнению Левитта, когда компания отдает новаторство в руки маниакальных генераторов идей, чья нелюбовь к повседневной жизни организации делает их неспособными воплотить какой-либо реальный проект. Организации, по самой своей природе, насаждают порядок и рутину, это не самая гостеприимная среда для новаторства. Тот, кто не понимает ее реальной жизни, никогда не увидит свои идеи претворенными в жизнь. Лишь человек, хорошо знающий организацию и внешне подчиняющийся ее правилам, способен преодолеть бюрократические препоны и довести хорошую идею до плодотворного воплощения.

Вопреки мнению большинства креативность – вовсе не волшебная дорога к росту и процветанию бизнеса. Для линейного менеджера она может стать не вехой на пути к свершениям, а тяжким бременем, только мешающим их осуществить. Те же, кто утверждает, что креативность – добродетель, дарующая свободу, а конформизм – порок, плодящий зомби, нередко оказывают компаниям дурную услугу, в конце концов ослабляя ее творческую энергию. Это происходит, когда рождение идей отождествляют с их внедрением, а абстрактное творчество – с практическим новаторством. Подобная путаница свидетельствует о непонимании проблем, с которыми постоянно сталкиваются руководители компании, и всей сложности бизнес-процессов.

Сегодня все советуют бизнесу стать более креативным. Однако сторонники творчества часто не в состоянии отличить сравнительно простой процесс рождения абстрактных идей от гораздо более сложного прикладного новаторства. В действительности, они неверно определяют само понятие «творчество», понимая его только как рождение значительных, оригинальных идей. Более того, об идее они чаще всего судят по ее новизне, а не по той пользе, которую она может принести потребителям или компании. В этой статье покажем, что в большинстве случаев рождение новой идеи может быть актом, «творческим» в абстрактном смысле, однако разрушительным на практике и что часто вместо того, чтобы помочь, она только мешает компании развиваться.

Представьте, что вы знакомы с двумя художниками. Один рассказывает вам идею прекрасной картины, но не рисует ее. Другому в голову приходит та же мысль, и он воплощает ее на практике. Вы скажете, что второй человек – прекрасный художник. Но можно ли сказать то же самое о первом? Очевидно, нет. Он болтун, а не художник.

В наши дни преклонение перед креативностью в бизнесе стало проблемой: мы наблюдаем бесконечный поток речей, книг, статей и «творческих семинаров», которые проводятся с единственной целью – взрастить как можно больше креативных менеджеров и компаний. Несколько лет наблюдал за подобной деятельностью и пришел к следующему выводу: все эти люди путают идею о прекрасной картине с самой картиной, и подменяют конструктивные действия умными разговорами.

Каждый, кто хотя бы приблизительно представляет себе, что такое организация, понимает, как трудно здесь добиться даже небольших сдвигов, а уж тем более – серьезных перемен. И неважно, насколько прекрасными кажутся вам эти перемены. Великолепная идея может годами впустую циркулировать по компании вовсе не потому, что ее «достоинств» не признают, а потому, что никто не взял на себя ответственность за то, чтобы превратить слова в дело. Чаще всего не хватает не креативности, другими словами – не идей, а новаторства в действиях, то есть в их воплощении.

  

Идеи - это еще не все

Почему у нас так мало новаторов?

Самый популярный и, по моему убеждению, абсолютно неверный ответ состоит в том, что деловые люди недостаточно креативны, так как их поработил демон конформизма. Утверждается, что в американском бизнесе все будет просто отлично, если компании станут более изобретательными, наймут «творческих людей» и дадут им шанс реализовать свои плодотворные идеи.

Однако каждый, кто придет в любую современную организацию, внимательно изучит обстановку и свободно, откровенно поговорит с сотрудниками, обнаружит очень интересную вещь: в американском бизнесе нет недостатка в креативности и «творческих людях». Основная проблема в том, что так называемые «творческие люди» часто (хотя, конечно, не всегда) перекладывают ответственность за реальные дела на других. У «творца» полно идей, но слишком мало деловых навыков, и поэтому он не прилагает усилий, необходимых для того, чтобы его предложение услышали и опробовали.

В конце концов, идей довольно много. Но вот внедряются они гораздо реже.

Многие изобретатели вообще не представляют, как должна действовать организация, чтобы осуществить тот или иной проект, и тем более – проект совершенно новый. Слишком популярно мнение, что креативность автоматически порождает реальные инновации. По кривой логике таких рассуждений, «порождение идей» (или «креативность», если вы предпочитаете этот термин) и «новаторство» – синонимы. Такой образ мыслей особенно свойствен защитникам мозговых штурмов, которые часто говорят о своем подходе как о единственном способе высвобождения таящихся в бизнесе творческих сил.

Порождение идей и новаторство – совсем не синонимы. В первом случае идеи рождаются, во втором – претворяются в жизнь. Смешение этих понятий приводит к сопротивлению инновациям, которое мы наблюдаем сегодня во многих компаниях. Поясню, почему так происходит. Цель новаторства – успешное внедрение. Если же вы заранее, еще ничего не сделав для этого, начнете требовать, чтобы вашу идею признали успешной, то шансы, что ее опробуют, невелики.

Тот факт, что можно посадить в одну комнату дюжину неопытных людей и провести мозговой штурм, в результате которого они придумают нечто абсолютно новое, показывает, что идеи сами по себе обладают относительно невысокой ценностью. Практически любой человек с интеллектом среднего бизнесмена, может выдвинуть какие-то предложения, особенно если поместить его в подходящую среду и соответствующим образом стимулировать. Однако немногие действительно разбираются в технологиях производства, обладают достаточной энергией, мужеством и настойчивостью для того, чтобы претворить свои замыслы в жизнь.

Неважно, какие цели ставит перед собой бизнес, – все равно нужно зарабатывать деньги, и для этого приходится «делать свое дело». Придумать нечто новое и внедрить это новое – совершенно разные вещи с точки зрения бизнеса или организации. Идеи нигде не воплощаются сами – идет ли речь о бизнесе, искусстве, науке, философии, политике, любви или войне. Только люди могут вдохнуть в них жизнь.

 

Форма безответственности

Поскольку бизнес, несомненно, является институтом, который «делает дело», то креативность, не нацеленная на конкретные шаги, непродуктивна по двум причинам. С одной стороны, «творческий человек», который фонтанирует идеями, но ничего не делает для их воплощения, избегает ответственности за то, что в бизнесе важнее всего: за действия. С другой – не доводя свой замысел до полезного для организации конца, автор идеи, с точки зрения организации, поступает неприемлемо или, в лучшем случае, небрежно.

Мне кажется, основная проблема состоит в том, что слишком многие люди, выступающие с новыми идеями, твердо уверены: их работа закончилась, как только они высказали свои предложения. Они полагают, что кто-то другой должен сделать всю черную работу и внедрить их предложения. Зачастую чем больше творческих способностей у человека, тем меньше конкретных шагов он предпринимает. Причина в том, что создавать идеи и концепции – часто единственный талант человека, все, на что он способен. У него редко хватает энергии, настойчивости и даже интереса к работе, чтобы иметь дело с грубыми практическими подробностями, которые требуют его внимания, прежде чем его предложение станет явью.

В этом легко можно убедиться. Достаточно лишь осмотреться и выбрать двух-трех сотрудников с самыми оригинальными замыслами. Сколько своих идей эти люди настойчиво и методично разработали (сопроводив подробными планами и предложениями по внедрению)? Насколько они продумали риски, издержки, требования к персоналу, графики работ, просчитали возможный результат?

Чаще всего «творческий человек» постоянно забрасывает руководство предложениями и письмами, достаточно пространными, чтобы привлечь внимание, заинтриговать и вызвать интерес, но слишком короткими, чтобы содержать какие-то ответственные суждения о том, как внедрить идею и что получится на выходе. В некоторых случаях напрашивается логичный вывод о том, что «творцы» используют новые идеи для саморекламы. Вот конкретный пример.

Один студент, изучающий менеджмент, заинтересовался, всегда ли предложения выдвигаются всерьез. Он предположил, что во многих случаях это просто тактический прием, или способ привлечь внимание, чтобы о человеке вспомнили, когда придет время кого-то продвинуть по службе. Получается, что идеи – это некая форма «связей с общественностью» внутри организации.

Следует, однако, сказать несколько слов в пользу союза безответственности и способности выдвигать новые идеи. Хороший руководитель иногда может позволить себе «контролируемую кратковременную безответственность», так как понимает, что без такого состояния души невозможна свободная игра воображения. Однако он способен провести границу между ответственностью и безответственностью, и не позволяет последней завладеть собой надолго, поддаваясь ей лишь в той степени, которая нужна, чтобы мыслить более плодотворно.

 

«Психология «творческой личности»

То, что человек, постоянно рождающий творческие идеи, по большей части лишен чувства ответственности (в том смысле, в котором использую этот термин), можно показать на примере свободно текущих фантазий у маленьких детей.

Любой воспитатель детского сада скажет вам, что дети невероятно креативны. С наивным любопытством они ставят родителей в тупик вопросами: «Почему через стекло все видно?», «Почему в пончике дырка?», «Почему трава зеленая?» Именно способность задавать такие вопросы и порождает в них столько творческой свежести. При этом уникальная особенность их жизни состоит в практически полном отсутствии ответственности – они не отвечают за свои поступки, им не надо работать, участвовать в других рутинных процессах повседневной жизни.

Все источники свидетельствуют о творческих способностях детей, даже Библия утверждает: «Устами младенца глаголет истина». В более надежных научных сочинениях проводится аналогия между интегративным механизмом творчества у взрослых и мышлением детей «дошкольного возраста - уже с того момента, когда ребенок приобретает способность говорить короткими предложениями из трех-четырех слов».

То, что называем безответственностью «творческих людей», демонстрирует также клиническая психология, например результаты теста Роршаха и других проективных тестов.

Как пишет один психоаналитик: «Тот, кто в тесте Роршаха чувствует себя как рыба в воде, свободно фантазирует и самовыражается, или тот, кто легко признается, что описывая форму кляксы, все выдумывает, – это люди, в наименьшей мере «ограниченные формой» или связанные фактами собственного опыта. Именно поэтому они могут дать волю своему уму исследовать новые, неизведанные и оригинальные способы действования».

Значение этих открытий для анализа организаций показывает еще один психолог, отмечающий, что «теоретиков не пугает опасность». Причина очевидна. Теоретик не несет непосредственной ответственности за действие. Его не волнует опасность, поскольку для него это лишь концепция, которая не может причинить вреда. Принять на себя ответственность за реализацию теоретических идей – значит взять на себя риск и совершить опасные действия, а это может причинить неудобство и даже боль. Самое безопасное – избегать внедрения и всей черной работы, которая для этого потребуется.

 

Бизнес советов

Как и следовало ожидать, самые страстные сторонники креативности в бизнесе – это профессиональные писатели, консультанты, профессора и руководители рекламных агентств. Понятно, что внедрение новых серьезных бизнес-идей в обычных коммерческих организациях не входит в ежедневные обязанности этих людей. Немногим из них приходилось отвечать за повседневную работу в большой сложной организации. Эти люди – не практикующие бизнесмены в обычном смысле слова. Это «литературные бизнесмены». Те, кто советует: «Делай, как я говорю, а не как я делаю». Сразу вспоминаются слова, которые агент сказал боксеру: «Иди и дерись. Они не сделают нам больно».

Неудивительно, что защитники творчества зачастую искренне считают верность нормам и правилам бизнеса – злом. Ведь такие люди и сами не способны длительное время подчиняться строгой дисциплине организации, когда важнее не говорить, а действовать; не рождать идеи, а работать.

Мы слышим множество страстных речей о том, что творчество – величайшая добродетель, а подчинение – постыдный порок. Однако очень часто такие речи произносят «люди со стороны», а не представители бизнес-сообщества. Вот самые известные из тех, кто утверждает, что американская индустрия – это гигантское болото конформизма, кто сделал это утверждение назойливым клише: профессиональный писатель Уильям Уайт-младший, автор книги «Человек организации»; Слоун Уилсон, автор «Человека в сером фланелевом костюме», преподававший в одном из английских колледжей в период написания книги, и Сирил Паркинсон, также профессор, о котором позже скажем несколько подробнее.

Вообще-то не вполне справедливо безоговорочно осуждать этот крестовый поход консультантов, писателей, профессоров и им подобных. Американский бизнес по большей части извлекает пользу из их существования. Вред наносится в том случае, когда руководитель не понимает, что сама роль этих людей освобождает их от управленческой ответственности. Нельзя некритично воспринимать мрачное пророчество, что американские компании, проникнутые духом конформизма, сомнамбулически приближаются к экономической пропасти. И трудно принять заманчивое предложение спастись с помощью одной только креативности, которая якобы способна сама по себе автоматически породить прибыльные инновации. Возможно, стоит обратить внимание, из какого источника исходят подобные предложения. 

 

Хронические жалобщики

Как уже говорили, порождение идей – вовсе не синоним новаторства, а конформизм – вовсе не его антоним, как и новаторство – не автоматическое следствие «творческого мышления». То, что некоторые называют конформизмом в бизнесе, противоположно скорее не абстрактному творчеству, а безответственности в действиях, причем совершенно неважно, какие – новые или старые – идеи внедряются.

Доказательством может служить то, что в большинстве коммерческих организаций есть сотрудники, которые не слишком высоко поднялись по карьерной лестнице, хотя постоянно выдвигают новые идеи. Они не удовлетворены тем, что происходит здесь и сейчас, и предлагают множество вариантов, как все это можно изменить. О таких людях, как правило, известно, что они нелояльны организации: они постоянно жалуются на консервативность и отсталость руководства, на то, что начальство не замечает очевидного, не видит собственной инертности.

Они недовольны, что начальство не внедряет идеи, которые выдвигались неоднократно в течение нескольких лет, и часто негодуют, что руководству не нужны творческие инициативы, так как оно считает, что такие инициативы ведут к катастрофе (что в действительности и происходит). По их мнению, менеджеры якобы больше заинтересованы в том, чтобы организация плавно двигалась по проторенному пути (а плавно ли она движется?), чем в том, чтобы она летела вперед на всех парах.

Короче говоря, такие сотрудники считают, что организация – это гноящаяся рана смертоносного конформизма, в ней систематически отвергаются новые идеи и поддерживается устаревшая идеология. И, конечно же, эти люди часто цитируют своего наставника Уильяма Уайта-младшего и его ошибочные морализаторские рассуждения о том, что происходит в организациях. (Фантастические идеи Уайта-младшего недавно развенчал известный социолог и исследователь организаций Уильям Уорнер в своей работе «Корпорации в новом американском обществе»).

 

Почему двери закрыты

«Творческий человек» часто уходит в оппозицию, так как те, кому он поверяет свои замыслы, вскоре начинают игнорировать его и гнать прочь. Начальник отказывается выслушивать очередные предложения и захлопывает дверь – невзирая на бесконечные мольбы. Почему? Есть вполне правдоподобное объяснение.

Руководитель так часто отвергает новые идеи потому, что очень занят и целыми днями решает насущные проблемы. К нему поступает нескончаемый поток неотложных вопросов. Приходится постоянно заниматься делами (тоже в большей или меньшей степени срочными), решение которых совершенно не очевидно. Подчиненный, возможно, и думает, что прекрасно поступает, засыпая начальство ворохом свежих блестящих идей, и даже убежден, что помогает в работе. Однако защитникам креативности нужно раз и навсегда уяснить себе, что на руководителя давит множество обстоятельств, и каждое новое предложение, поступающее к нему, создает новые проблемы, а их у него и так достаточно.

Мой коллега, профессор Раймонд Бауэр привел пример из другой сферы деятельности. Он заметил, что многие конгрессмены и сенаторы имеют возможность привлечь «в помощь» аспиранта, специализирующегося по политической социологии. Однако они часто отказываются от такой «помощи», объясняя это тем, что аспиранты постоянно «пристают» с идеями, что мешает им работать.

 

Как сделать идеи полезными

Однако новаторство в бизнесе необходимо, и начинается оно с чьего-то предложения. Что делать человеку, у которого возникла идея? Дадим ему два совета.

1.  Учитывайте реальную ситуацию. Поскольку руководителя постоянно «заваливают» проблемами, неудивительно, что довольно скоро он уже не хочет рассматривать новые предложения. «Творческий человек» должен научиться принимать это как суровую правду жизни и действовать соответствующим образом.

2. Предлагая идею, сопроводите ее хотя бы приблизительными расчетами (издержки, риски, сколько времени потребуется, сколько и каких специалистов привлечь, возможно, даже сведениями о конкретных людях, которым стоило бы поручить эту работу). Таким образом, вы проявите ответственность, ведь руководству будет проще оценить ваше предложение, и оно создаст ему меньше проблем. Именно таким образом творческое мышление скорее станет основой новаторства.

Многие скажут, что, возложив на «творческого человека» подобную ответственность и заставив его письменно прорабатывать подробности внедрения, вы помешаете его уникальному таланту развиваться или даже задушите этот талант. Возможно. Но так будет лучше и для этого человека, и для всей организации. Идея бесполезна, если ее не применяют на практике. Ценность идеи можно доказать только ее внедрением. До тех пор она остается в безвестности.

И если из-за загруженности руководителя можно почти всегда гарантировать, что он проигнорирует идею, которую не представили с полной ответственностью, то безответственный «творческий человек» бесполезен для компании. Конечно, если ему волей-неволей придется думать о внедрении, то замыслов у него, скорее всего, поубавится. Зато вероятность того, что их услышат и поддержат, серьезно возрастет. Компания выиграет, опробовав новые предложения, а «творческий человек» будет доволен тем, что его услышали. И ему уже не придется выступать в роли оппозиционера. 

 

Решающие факторы

Мы не говорим, что, прежде чем рассказывать начальнику о любой своей идее, вы обязаны провести основательное документированное исследование. Мы далеки от этой мысли. То, что нужно, может меняться от случая к случаю и зависит от четырех факторов.

1. Позиция или статус автора идеи в организации. Степень ответственности, с которой должен действовать человек, чтобы его услышали, зависит от его должности. Всесильный председатель правления может просто рассказать подчиненному о своей идее и поручить развить ее. Этого будет вполне достаточно, чтобы предложение внимательно выслушали, и, возможно, воплотили. В подобном случае слова – это действительно дело. Руководитель отдела может поступить точно так же. Однако когда идея движется в противоположном направлении – снизу вверх, – ситуация кардинально меняется. Идея наверняка забуксует, если ее автор будет пренебрегать двумя советами, которые высказали выше.

2. Сложность идеи. Очевидно, чем сложнее и запутаннее предложение, чем больше перестановок и перемен оно требует в организации или в рабочих процессах, тем подробнее следует описывать все, что понадобится для ее воплощения. И тем больше будет факторов, за которые вам нужно будет отвечать, представляя идею начальству.

Однако не предлагаем давать на все вопросы подробные ответы: это еще не заседание правления компании, которое решает, взять ли идею на вооружение или лучше от нее отказаться. Это слишком суровое требование. Выполняя его, можно погубить все идеи на корню. Ведь авторам этих идей никогда не хватит времени и компетентности, и у них никогда не будет столько помощников, чтобы подробно ответить на все вопросы.

3. Природа отрасли. Объем информации, которую вместе с идеей должен представить подчиненный, часто зависит от цели предложения и отрасли, в которой работает компания.

Так, в рекламном бизнесе крайне важна «креативность», ведь первоочередная задача рекламы – привлекать внимание. Поэтому здесь порождение идей часто выражается в попытках достичь визуального или акустического эффекта, выделить конкретный продукт из постоянно растущего рекламного шума, воздействующего на потребителя. И оттого в рекламной индустрии понятие «креатив» имеет несколько иной смысл, чем, скажем, в сталелитейной промышленности. «Сказано – сделано» – и вот уже герои рекламного ролика висят вниз головой.

«Замысел» и его «воплощение» – практически синонимы. Однако в сталелитейной промышленности идея, допустим, изменения системы скидок (чтобы подтолкнуть клиентов делать заказы реже, но в большем объеме) настолько чревата осложнениями и проблемами, что ее изложение само по себе весьма далеко не только от внедрения, но даже от программы внедрения. Чтобы такое предложение благосклонно выслушали, нужно представить массу фактического материала и привести четкие, логичные обоснования.

4. Человек, которому вы представляете идею: как он относится к переменам, насколько загружен работой. Все знают, что одни начальники больше, чем другие, восприимчивы к новым идеям. От того, насколько хорошо воспринимает перемены ваш шеф, отчасти зависит и то, как тщательно вам придется прорабатывать обоснование, которым необходимо сопроводить свою идею на первоначальном этапе.

Однако так же важно понимать, что чем сложнее ежедневные обязанности руководителя, тем больше он будет сопротивляться новым идеям. Если он «задавлен» текущими проблемами, то его задача – заставить структуру (в ее нынешнем виде) работать слаженно и четко. Новая идея требует перемен, а перемены нарушают ровное (или, возможно, не слишком) течение дел. О руководителе же судят по тому, насколько хорошо идут эти дела, и от этого зависит его карьера. Поэтому у него есть веские причины крайне осторожно отнестись к новому предложению. Понадобится много аргументов относительно того, как снизить риски, прежде чем начальник согласится изучить предложение во всех подробностях.

Требования вашего босса также будут зависеть от того, как относится к риску и ошибкам его собственное руководство. В одной компании, которую я хорошо знаю, два главных руководителя обладают уникальной восприимчивостью к новшествам. Иногда чем более диким кажется предложение, тем лучше. В результате новые идеи, пусть даже нечетко сформулированные или экстравагантные, благосклонно и без промедления рассматриваются на всех уровнях. Однако эта организация является исключением. И вот почему.

Во-первых, председателю правления сейчас около 40 лет. Он стал президентом в 28. Предшественник выбрал его в преемники, когда ему было всего 24. Он быстро «перепрыгивал» с одной руководящей должности на другую, и ему никогда не приходилось тратить время на то, чтобы «стать хорошим» в традиционном смысле слова, выполняя тяжелую рутинную работу на нижнем уровне. В сущности, вся его карьера проходила в высших эшелонах, а его идеи спускались к подчиненным, которые проверяли их и оценивали. Он мог предлагать крайне рискованные проекты, не опасаясь, что они кому-то покажутся «безответственными». Такие оценки не вредили его карьере.

Во-вторых, президент этой компании пришел на должность вице-президента в возрасте 28 лет прямо из рекламного агентства. Его карьерный опыт был примерно таким же, как у председателя.

И тому и другому легко быть терпимыми. И тот и другой вносили «безумные» предложения, ничем не рискуя. У них всегда были подчиненные, готовые проверять их замыслы, и руководители, готовые их выслушать. Любой, у кого нет такого позитивного опыта, или выросший в других условиях, поймет как трудно полюбить перемены, особенно уже находясь на верху служебной лестницы.

Итак, либеральную атмосферу, открытую рискованным идеям, нельзя создать только с помощью благих намерений топ-менеджеров. Высшие руководители, получившие свои посты после многих лет осторожности, не могут изменить своим привычкам. А если начальники все-таки изменятся, то им придется столкнуться с инертностью и недоверием подчиненных.

 

Необходимость дисциплины

Те, кто пишет о креативности и новаторстве, неизменно подчеркивают, как важен сам творческий импульс, и затем добавляют, что надо учить людей продавать свои идеи, а руководство – выслушивать предложения, неважно, какую должность занимают те, от кого они исходит. После этого частенько снисходительно заявляют, что в организации очень важно создать атмосферу, благоприятную для «творческих личностей».

Работе топ-менеджеров внимание уделяется крайне редко, так же как и советам гения – как удовлетворить требования руководства. Зато менеджерам всегда указывают, как улучшить свое поведение. В чем же причина такого однобокого подхода? Почему авторы всегда встают на сторону «творческого человека»? По-моему, они враждебно настроены по отношению к самой идее организации. Они не любят организаций, хотя обычно не отдают себе отчета, почему так происходит.

Им представляется, что понятия организации и креативности не сочетаются, тогда как понятия организации и конформизма – вполне соответствуют друг другу. Защита «благоприятной для творчества» атмосферы часто лишь прикрывает нападки на организацию как таковую. Это становится понятным, когда осознаешь очевидный факт: одно из предназначений организации – с подозрением подходить к бурному потоку творческих идей.

Не имеет значения, говорим ли мы о U.S. Steel Corporation или о профсоюзе рабочих сталелитейной промышленности Америки, об армии США или Армии спасения, о США или об СССР. Цель любой организации – достичь той степени порядка и подчинения, которые необходимы, чтобы выполнять конкретную работу. Организация существует, чтобы ограничивать человеческое поведение и направлять действия отдельных людей в предсказуемое и знакомое русло рутины. Без организации наступили бы хаос и разложение. Организация существует, чтобы создавать определенную жесткость – ровно столько, чтобы люди выполняли работу эффективно и вовремя.

Креативность и новаторство разрушают установленный порядок. Поэтому организация и смотрит на них с подозрением, хотя без них она неизбежно погибнет. Вот почему в маленьких магазинчиках, где всего один продавец, обычно так оживленно. Вот почему там больше «новаторства», чем в огромных супермаркетах. Фактически, маленький магазинчик – это не организация (ведь там так мало сотрудников), и им может управлять своевольный диктатор, побуждаемый только собственными импульсами.

Организации нужны для того, чтобы насаждать порядок. Они действуют на основании стратегий, процедур, а также формальных или неформальных (неписаных) правил. Работу, для которой существует организация, невозможно выполнить без этих стратегий, правил и процедур. Это и есть тот самый конформизм, против которого так страстно выступают критики организаций и их образа жизни.

 

Ошибки Паркинсона

Неудивительно, что Сирил Паркинсон и его книга «Законы Паркинсона» так популярны в кругах преподавателей, писателей, консультантов и журналистов. Все эти люди очень точно выбрали род занятий, который позволяет им настолько отдалиться от безжалостного надсмотрщика – организации, – насколько это возможно в современном обществе. Большинство из них – одиночки, которые работают только на себя. Их работе не грозят даже самые чудовищные ошибки. Эти люди живут обособленно и практически ни от кого не зависят. Я думаю, многие из них избегают организаций, поскольку не способны приспособиться к их жесткой дисциплине. Паркинсон дал им возможность посмеяться над большинством, которое подчинило свою жизнь организациям, и почувствовать свое превосходство, а вовсе не ущербность, которую обычно ощущает представитель меньшинства.

Так же неудивительно (и даже естественно), что сам Паркинсон может быть кем угодно (преподавателем истории, художником, в конце концов – историком, исследующим войны в Восточных морях), но только не человеком организации. Он может заниматься любым делом, лишь бы как можно дальше держаться от современной организации, которая твердо стоит на земле. Правда, за последние годы литературные труды Паркинсона настолько тесно свели его с миром бизнеса, что он сам решил податься туда, подтвердив при этом то, о чем я говорил выше – конечно же, он ушел в консалтинг!

Книга Паркинсона очень забавна. Руководитель, не способный смеяться вместе с Паркинсоном, наверное, склонен к паранойе, и ему нельзя доверять ответственную работу. Однако у тех, кто сегодня подшучивает над организациями, не было бы оснований для насмешек, если бы они не игнорировали, причем самым чудовищным образом, реальные факты их жизни. Еще раз подчеркну, что компания не может функционировать, если в ней царит анархия.

Компания должна быть организована, в ней должен быть заведенный порядок, все ее шаги на разных стадиях должны быть запланированы. Именно поэтому мы видим вокруг такое множество различных организаций. И от того, насколько скрупулезно осуществляется планирование, зависит степень порядка, жесткости и, следовательно, степень конформизма. Организация, где все не скоординировано, движется в разных направлениях и никак не связано друг с другом, невозможна. Правила и процедуры необходимы.

Среди правил есть и такие, которые кажутся чертовски глупыми. Их можно безжалостно высмеивать. Однако если специалист по военной истории, которому они кажутся глупыми, даст себе труд побольше узнать о проблемах бизнеса, правительства или любой другой области, в которой должна действовать конкретная организация, то он поймет, что они вовсе не так уж и абсурдны.

 

От креативности к новаторству

Все это поднимает пугающий вопрос. Правда ли, что современные организации превратились в великих и ужасных монстров, которых ждет судьба динозавров – слишком больших и потому обреченных на гибель? Ведь конформизм и жесткость, которые душат креативность, – неотъемлемые черты организации. Ведь «творческий человек» может задохнуться, если требовать, чтобы он подробно разъяснял, как надо воплощать его идеи. Отвечаем на этот вопрос. Во-первых, сомневаемся, что творческий импульс автоматически угаснет, как только кто-нибудь попросит «творческого человека» взять на себя ответственность за реализацию его идеи. Человек, который решительно заявляет о своей творческой энергии, вряд ли согласится с тем, что она может проявлять себя лишь в теплице.

Во-вторых, большие организации обладают важными качествами, которые, как ни странно, способствуют новаторству. Такие организации имеют солидную экономическую базу и могут распределять риск между многими людьми – теми, кто участвует в осуществлении инновации. Это очень важно. Возможность разделить риск гарантирует большую безопасность и с экономической и с личностной точек зрения, позволяя сотрудникам, вторгающимся на неисследованную территорию, чувствовать себя гораздо увереннее.

Людей часто дезориентирует то обстоятельство, что серьезные перемены в рабочих процессах или политике организации требуют столь же значительных перемен и в ее структуре. Однако именно в этом проявляется одно из преимуществ крупной организации: как ни старайся, быстро разрушить ее структуру не удастся. Некоторое время компания будет катиться по инерции. Ведь есть масса оборудования, предназначенного для определенных операций, которые, как и прежде, требуют пристального внимания, независимо от того, насколько радикально меняется рабочий процесс в целом или политика организации.

Нетрудно пустить ко дну маленькую лодку, однако гораздо сложнее потопить большой корабль, и в этом его преимущество. Некоторые сотрудники или отделы острее ощущают надвигающееся кораблекрушение, и поэтому стараются избегать ситуаций, приводящих к нему. Размер компании и коллективное принятие решений выполняют роль своеобразных стабилизаторов. Причем иногда эти «встроенные» стабилизаторы выступают как мощные стимулы, поощряющие людей рисковать.

И наконец, у крупной организации есть организационный противовес приписываемой ей консервативности, которая якобы является следствием ее величины. Сравнительно жесткие организации нередко имеют в своей структуре отдельные зоны гибкости, которые становятся убежищем для творческого, но безответственного человека. Большим организациям нужен своего рода «ящик для предложений» – специализированный отдел, который принимает идеи, разрабатывает их и по мере необходимости готовит сопроводительную информацию. Но сначала сотрудники отдела должны оценить предложение и, желательно, досконально обсудить его с автором. В том случае, когда предложение вместе с необходимым сопровождением передадут руководителю, тот с большей готовностью рассмотрит его. Приведем примеры.

Примерно такая структура создана в Департаменте маркетинга Mobil Oil Company.

Аналогичная структура – Отдел управления НИОКР – существует в Schering Corporation. Цель отдела – развивать и разрабатывать новые идеи и новые способы принятия решений.

Еще одно возможное решение, предполагающее менее осязаемую организационную форму, предложил Мюррей Линкольн, президент Nationwide Insurance Company. Он призвал создать компанию, в которой была бы должность вице-президента, отвечающего за революции.

Конечно, у каждой компании свои проблемы и потребности. Скорее всего, каждой придется искать свой путь разрешения тех проблем, которые мы обсуждали в этой статье. Главное – осознать, как важно построить систему, благодаря которой креативность может действительно увеличить количество инноваций.

Одни компании больше нуждаются в таких мерах, другие – меньше. Как уже говорили, отчасти это зависит от особенностей отрасли. Несомненно, креативность легче превратить в новаторство в рекламном бизнесе, чем в производственной компании со сложной технологией изготовления продукции, длинными каналами распространения и жесткой административной структурой.

Тот, кто критикует весь американский бизнес, пытается давать ему советы и постоянно призывает к большей креативности, должен сначала понять, чем креативность отличается от новаторства. Было бы неплохо потратить чуть больше времени и призвать «творческих людей» принять на себя дополнительную ответственность за внедрение своих идей.

Потенциал инноваций сильно различается в зависимости от отрасли, атмосферы в организации, должности «творца», повседневных проблем, а также сферы ответственности руководителя, которому он представляет свою идею. Без ясной оценки всех этих факторов утверждения о том, что компании будут расти и процветать просто за счет большего числа «творческих» личностей, лишь громко говорят об иллюзиях их авторов.

 

 

Одной креативности мало [Электронный ресурс]. – 09.12.2009. – Режим доступа: http://www.library.fm/index.php?option=com_content&task=view&id=1793&Itemid=29.  – Дата доступа: 21.09.2013.